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D以外のグループサプライヤーの業績も、二○○一年三月期決算は揃って増益を確保した。
もちろん、トヨタ車販売が内外で好調だったことが大きいが、これにグループ全体のコスト低減策が寄与している。
「グループ企業は、元々同じところからスタートした仲間という意識が希薄になっている。
グループで協力する体制作りは必要」とO会長が言うように、グループ企業へのトヨタからの役員クラスの送り込みが頻繁に行われている。
C社長も「DやA精機などのグループの結束を強めれば、オールトヨタとしてグローバルな競争に伍していく自信はある」とする。
そのトヨタ自動車の主導で進めるグループ再構築が、グループ企業の収益面にも反映されてきていると言える。
事業の組み替えや企業合併・買収によるトヨタのグループ強化は、収益の底上げのために、部品の複合化への対応を進め、事業重複の解消を積極的に展開している。
たとえば豊田紡織は、二○○○年にトヨタ主導で豊田通商のグループ会社だった豊田化工を吸収合併した。
この合併効果で二○○一年三月期の連結業績は、売上高が一・六倍に拡大し、経常最高益に結び付いた。
豊田紡織は、自動車の天井とシート部品を手掛けていたが、豊田化工を吸収合併することでそのフロアカーペット事業を取り込み、総合内装材メーカーに変身した。
グループ内で重複する事業の統合も加速しており、Dのカーコンプレッサー事業は豊田自動車織機に生産統合するなど、グループ企業としての事業効率化を進めて国際競争力の強化を狙っている。
一方、トヨタのサプライヤーには、部品サプライヤーで組織する「K会」（会員企業二二二社）と、設備・物流サプライヤーで組織する「E会」（会員企業一二二社）がある。
ルノーから送り込まれたK日産社長は、日産の部品・資材サプライヤーの系列崩壊によるコストダウンで有名になったが、トヨタの場合はこれとは異なるものがある。
「トヨタの購買・調達は、そんなにやわなものではないですよ」とは、トヨタ調達部門出身のYダイハツ工業社長の言だが、K会には外資企業も加盟しており、トヨタ世界最適調達戦略は必ずしも系列重視ではない。
その一方で、グループ内で部品の共用化によるコストダウン、工程合理化を図り、協力関係を強めることで品質改善、研究開発テーマの効率化を進める。
トヨタは世界に打ち勝つため、ますますグループカを発揮していく方針である。
二○○一年四月、トヨタの部品サプライヤーで組織するK会は、名古屋市のホテルで平成一三年度総会を開催した。
壇上に立ったCトヨタ自動車社長は、次のようにあいさつした。
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